Il existe de nombreuses formes différentes de systèmes auto-organisés, autogérés, holacrates ou sociocrates dans les entreprises. Aussi différentes soient-elles, elles ont toutes en commun un haut degré de transparence, des hiérarchies horizontales et la coresponsabilité de toutes et tous. Que faut-il pour y parvenir?
La culture fait la différence
Une forte culture de la confiance, écrivent Tom Schneider et Pascal Mollet, experts en culture d’entreprise à Great Place to Work. Des processus décisionnels clairs, complète Flurin Hess, partenaire à Dezentrum, une association pour la mise en réseau, l’échange et la mise en œuvre d’idées. Un «permis d’audace», revendique Dominik Mösching, politologue et sociologue des organisations. Une nouvelle forme juridique qui complète les SA et les Sàrl? Non, explique Ursula Sury, estimant que la collaboration est moins une question de forme que de culture. Barbara Horlacher, maire de Brugg, et Herbert Imbach, président du conseil municipal de Vitznau, en leur qualité de mandant·e·s, ont la même vision des choses: ce sont le produit et la manière de collaborer qui comptent; la forme d’organisation peut au mieux en fournir une bonne base.
Codécision chez Metron
Les avis externes sont écrémés et sans cesse entrecoupés de notre propre expérience. Christoph Brun, collaborateur de longue date, jette un regard critique sur les 50 années de codécision écoulées et appelle à traiter le modèle de Metron avec précaution. Les entretiens que nous avons menés montrent comment nous en sommes arrivé·e·s là, comment est intervenu le partage des décisions et ce qui nous préoccupe aujourd’hui. Le glossaire à la fin de ce cahier thématique explique comment fonctionne la codécision chez Metron.
Je dis. J’écoute. Je reste.
Les images du cahier sont floues. Chacun·e peut y identifier autre chose. En discutant, nous le découvrons, nous écoutons, nous essayons de voir ce que l’autre voit en ayant confiance dans le fait que nous allons à la rencontre de l’autre.
