Es gibt unzählige verschiedene Formen von selbstorganisierten, selbstverwalteten, holokratischen oder soziokratischen Systemen in Unternehmen. So stark sie sich auch unterscheiden; ihnen allen gemein sind ein hohes Mass an Transparenz, flache Hierarchien und die Mitverantwortung von allen. Was braucht es, um dahin zu kommen?
Die Kultur macht den Unterschied
Eine starke Vertrauenskultur, schreiben Thomas Schneider und Patrick Mollet, Experten für Arbeitsplatzkultur bei Great Place to Work. Klare Entscheidungsprozesse, ergänzt Flurin Hess von Dezentrum, einem Verein für Vernetzung, Ideenaustausch und -umsetzung. Eine «Lizenz zum Wagemut», fordert der Politikwissenschaftler und Organisationssoziologe Dominik Mösching. Eine neue Rechtsform, die die klassischen AGs und GmbHs ergänzt? Nein, sagt die Rechtsanwältin Ursula Sury, Zusammenarbeit sei weniger eine Frage der Form als der Kultur. Frau Stadtamman von Brugg Barbara Horlacher und der Vitznauer Gemeindepräsident Herbert Imbach sehen das als Auftraggebende ähnlich: Das Produkt und die Art der Zusammenarbeit zählen – die Organisationsform kann hier bestenfalls eine gute Basis liefern.
Mitbestimmung in der Metron
Die externen Ein- und Ausblicke im Heft werden gerahmt und immer wieder unterbrochen von unseren eigenen Erfahrungen. Christoph Brun, langjähriger Mitarbeiter, wirft einen kritischen Blick auf die vergangenen 50 Mitbestimmungsjahre und mahnt, sorgsam mit dem Metron-Modell umzugehen. Wie es dazu kam, wie der Umbruch vom Chef- zum Mitbestimmungsdenken geschah und was die Mitarbeitenden heute beschäftigt, zeigen eingestreute Interviews. Wie Mitbestimmung in der Metron überhaupt funktioniert, wird im Glossar erklärt.
Ich sage. Ich höre. Ich bleibe.
Durch das Heft ziehen sich unscharfe Bilder. Jeder und jede mag darin etwas anderes erkennen. Im Gespräch finden wir das heraus, versuchen zu sehen, was der oder die andere sieht – im Vertrauen darauf, dass wir einander entgegenkommen.
